U mnogim zemljama svijeta, vlade pokušavaju da se preoblikuju po uzoru na – biznis. U tom smislu značajan je krstaški pohod koji je pokrenulo ministarstvo Ilona Maska (DOGE) u SAD, kao i motorna testera kojom maše predsjednik Argentine Havijer Milej. Slična retorika može se čuti i u Britaniji, gdje ministar zadužen za rad vlade, Pet Makfaden, želi da razvija kulturu upravljanja po sistemu “probaj i nauči” i uvede menadžment orijentisan na učinak.
Ali, problem je u tome što vlade i biznis imaju potpuno različite ciljeve. Ako državni zvaničnici počnu da oponašaju osnivače kompanija, neće biti u stanju da rješavaju složene društvene probleme.
Najviši prioriteti kod startapa su: brza iteracija, revolucionarne tehnologije i finansijski povraćaj za investitore. Njihov uspjeh često zavisi od rješavanja jednog usko definisanog problema pomoću jednog jedinog proizvoda ili u okviru jedne organizacije. Vlade, međutim, moraju da rješavaju složene i međusobno povezane probleme kao što su siromaštvo, zdravstvena zaštita i nacionalna bezbjednost. Rješavanje svakog od tih problema zahtijeva saradnju mnogih institucija i sektora, kao i pažljivo, dugoročno planiranje. Ideja o kratkoročnim uspjesima u bilo kojoj od ovih oblasti jednostavno je besmislena.
Za razliku od startapa, vlade moraju da poštuju zakonske mandate, obezbijede pružanje osnovnih usluga i jednako postupanje u okviru zakona – a to je danas važnije nego ikada. Pokazatelji poput tržišnog učešća nisu relevantni, jer vlada nema konkurente. Umjesto pokušaja da “pobijedi”, vlast treba da se usmjeri na osnaživanje i širenje najboljih praksi. Vlade treba da imaju dugoročan način razmišljanja, ali i fleksibilnu, prilagodljivu strukturu sposobnu da reaguje na promjene.
Na primjer, korišćenje nove digitalne aplikacije u slabom zdravstvenom sistemu može malo poboljšati stanje, ali neće riješiti duboko ukorijenjene sistemske probleme, kao što su nedostatak medicinskog osoblja ili geografske prepreke. Još gore, primjena logike startapa na javne usluge može dovesti do fragmentisanih rješenja koja dodatno pojačavaju postojeću neefikasnost. Jedan grad, na primjer, može pokrenuti mobilnu aplikaciju za prijavljivanje rupa na putevima, čime se brzo može poboljšati interakcija s građanima. Ali to neće pomoći gradu u razmatranju unapređenja ekološke održivosti saobraćajnog sistema i smanjenju emisije ugljen-dioksida, koji direktno utiče na zdravlje građana.
Procesi koji pomažu vlastima da uče i poboljšavaju rezultate svog djelovanja duboko se razlikuju od onih karakterističnih za startap. Umjesto slijepog preuzimanja startap kulture, vlade bi trebalo da prouče prethodne pokušaje modernizacije i reforme javne uprave. Iz tih iskustava mogu se izvući važne pouke.
Prije svega, javnom sektoru je potreban novi temelj ekonomske nauke. Naglasak dominantnog modela na “efikasnosti” suviše često miješa površne rezultate (koliko je školskih obroka subvencionisano?) sa dubljim pitanjima (koliko su ti obroci bili hranljivi i ekološki prihvatljivi, i koliki je bio udio lokalnih proizvoda?). Takođe, oslanja se na previše pojednostavljenu dihotomiju između javnog i privatnog sektora. Rezultat je prekomjerno oslanjanje na površne heuristike, poput analize troškova i koristi, koja ne omogućava uvijek mjerenje napretka ka željenim sistemskim rezultatima.
Vladama su potrebni bolji metodi za procjenu dugoročne vrijednosti javnih investicija. Na primjer, ministarka finansija Velike Britanije, Rejčel Rivz, s pravom je preusmjerila fokus sa veličine neto javnog duga na veličinu neto finansijskih obaveza. To omogućava bolji prikaz koristi od javnih investicija, uključujući nelikvidnu imovinu (državne kredite) i druge finansijske obaveze (monetarno zlato). Međutim, njena šema i dalje ne uzima u obzir vrijednost nefinansijske imovine (poput infrastrukture i državnog stanovanja), a kratkoročni planerski horizont onemogućava uspostavljanje sistema podsticaja za dugoročne investicije.
Druga važna lekcija glasi: raznolikost je prednost, a ne samo vježba političke korektnosti. Tokom prošlog vijeka, javni sektor je težio univerzalnosti i ujednačenosti: usluge u malim mjestima trebalo je da budu jednako kvalitetne i dostupne kao i u bogatim gradovima. Ali jednako je važno i kako se te usluge pružaju. Da bi se stvorio javni sektor sposoban za prilagođavanje i usmjeren na postizanje dubinskih rezultata, potrebni su kadrovska raznolikost, kontinuirano učenje, raznovrsni analitički pristupi i širok spektar mjera (jer jedno čarobno rješenje rješenje ne postoji).
Treće, javni sektor mora uspostaviti ravnotežu između svojih kapaciteta u oblastima politike, donošenja odluka i njihove realizacije. Vlada nije samo administrativna mašina – potrebni su joj političko vođstvo, osjećaj svrhe i sposobnost da prilagodi svoju politiku. Reforme javnog sektora prečesto se fokusiraju na tehničku efikasnost, ignorišući pritom potrebu za osmišljavanjem i sprovođenjem vizije koja uživa podršku društva.
Neki gradski lideri eksperimentišu sa novim modelima upravljanja. Umjesto da su se, recimo, fokusirali na političke sukobe, gradonačelnici mnogih gradova – od Barselone do Bogote – pobijedili su na izborima zahvaljujući programima urbanih transformacija. Njihov uspjeh naglašava važnost pronalaženja ravnoteže između političke vizije i sposobnosti da se ona sprovede u djelo.
Šire gledano, da bi javni sektor razvio kapacitete potrebne za rješavanje savremenih izazova, vlasti (ono što jedan od autora ovog teksta naziva “preduzetnička država”) treba da razviju šest ključnih sposobnosti koje im omogućavaju da uče, prilagođavaju se i mijenjaju pravac djelovanja. Prva je strateška informisanost – sposobnost da se proaktivno prepoznaju novi problemi i prilike. Druga je fleksibilnost u formiranju prioriteta, što omogućava balansiranje ciljeva tokom kriznih perioda. Treća je sposobnost izgradnje koalicija i partnerstava, kako bi javni sektor mogao da podstiče saradnju među različitim sektorima privrede i društvenim grupama.
Četvrta sposobnost je samotransformacija – odnosno stalno osvježavanje vještina, organizacionih struktura i modela rada u državnim institucijama. To nas vodi do pete sposobnosti: eksperimentisanje i iterativno rješavanje problema u pružanju javnih usluga. Konačno, javnom sektoru su potrebni alati i institucije usmjereni na postizanje dubinskih rezultata.
Razvijanje ovih sposobnosti zahtijeva reviziju obrazovanja državnih službenika, sistema kompetencija i organizacionih modela. Ali, prije svega, potrebno je iznova promisliti kako mjerimo i ocjenjujemo rad javnog sektora. Upravo zato mi, u Institutu za inovacije i ciljeve od javnog interesa (IIPP) pri Univerzitetskom koledžu London, radimo na “Indeksu potencijala javnog sektora”, kako bismo procijenili kapacitete države na nivou gradova. Takvi alati omogućiće ne samo identifikaciju nedostatka vještina ili resursa, već i povezivanje razvoja kapaciteta sa poboljšanjem učinka.
Vladom se ne može upravljati kao startapom, jer ona služi potpuno različitim ciljevima, odgovara pred neuporedivim grupama stanovništva i radi u različitim vremenskim okvirima. Umjesto jurnjave za fatamorganama Silicijumske doline, vlasti bi trebalo da se usmjere na izgradnju struktura i kapaciteta koji će omogućiti državi da reaguje brzo, bude otporna i efikasna. (…)
Reforma treba da se zasniva na dubokom razumijevanju dinamike javnog sektora, a ne na želji da se kopiraju “jednorozi” koji – presporo i prekasno – jure sljedeći veliki poremećaj. I da – u realnom vremenu upravo učimo da promjene kao cilj sam po sebi predstavljaju recept za katastrofu.
M. Mazzucato je profesorica ekonomije inovacija na Univerzitetskom koledžu London (UCL);
Rainer Kattel je zamjenik direktora i profesor inovacija i javnog upravljanja na Institutu za inovacije i ciljeve od javnog interesa pri UCL
Copyright: Project Syndicate, 2025. (prevod: N. R.)
Bonus video:
Vijesti
